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百度创始人李彦宏:从创业家到企业家(图)

 坐在笔者对面,李彦宏跟去年接受采访时相比瘦了,却越发显得清俊。

    2009年,百度先后推出了“有啊”进入电子商务,又推出凤巢计划,并通过阿拉丁进入“暗网”搜索,同时寻找在手机搜索中的机会。

    2008年对于不惑之年的李彦宏而言,是“不惑之惑”的一年,百度先后遭遇各种危机。就在2007年,百度首席技术官刘建国、首席运营官朱洪波相继离开百度;年底,百度首席财务官王湛生意外去世,百度陷入管理上的“真空”。2008年整整一年,百度都忙于寻找继任者,“这段时间,是我创建百度以来最痛苦的时刻”,李彦宏称。

百度创始人李彦宏

百度创始人李彦宏

    而恰恰是这段最痛苦的时间,让李彦宏重新审视百度,审视自己,重新确立百度的主轴,界定百度的边界。一年后,首席运营官叶朋、首席财务官李昕晢、首席技术官李一男先后到位,而李彦宏本人也历经煎熬,完成了从创业家到企业家的转变。

    决策逻辑:看历史、做试验

    百度的业务大饼中,70%的资源和精力投入网页搜索;20%投入垂直检索;10%投入创新业务。李彦宏的风格是“边做边看”,通过试验来布局。

    笔者:百度起家业务是搜索引擎服务,这些年来,百度不断进入新的业务领域,从新闻资讯到电子商务,似乎无所不包,如何定义现在的百度?

    李彦宏:外界对百度有误解。百度现在的访问量非常大,用户规模非常大。但百度还是一个很单纯的公司,主业还是网页检索,网页检索收入占总收入的90%以上。尽管百度也在不断地尝试一些新东西,比如电子商务、海外业务拓展,但主要精力还是放在与网页检索相关的业务上。

    我一直非常坚持一个原则,就是“专注”,把一件事情做到极致需要非常的专注,把主要精力放在一个地方,才能做得比别人好。中文搜索还处在早期阶段,还有非常大的发展空间。

    笔者:那如果专注搜索,为何又要开进“有啊”这种新业务领域?这部分在百度的整体设计中的意义何在?

    李彦宏:百度要把有限的资源投入做合理分配。目前,70%的资源投向网页检索;20%的资源放到跟网页搜索相关的产品,如图片搜索、知道、百科等;还有10%的资源,投到创新型业务,比如“有啊”。

    之所以投入这些业务,一是看好这些业务的潜力;二是这些业务可以利用百度的既有优势。百度的优势是拥有庞大的用户群,用户每天都在主动表达自己的需求,这些特点是其他互联网公司不具备的,其他的互联网公司的用户是在被动地接受内容。对于用户需求的改变,百度最先知道。这让我们认识到,百度基于自己的这个平台,有可能把一些新业务做起来。所以我们愿意拿出10%的精力和资源去投入创新型业务。这些业务一旦做成了,我们就会考虑投入更大的精力。

 笔者:“做成”的标准是什么?

    李彦宏:每一个项目都有不同的判断的标准,基本上的判断标准是这个公司离开百度,变成一个子公司仍然能够生存。现在一些业务是要依靠百度母体不断地输入各种养分才能生存。

    笔者:但市场不等人。创新类的业务,踩准进入的时间点很重要,你如何找到节点?是不断试水,还是边走边看?

    李彦宏:是边走边看,有些东西在你真正的尝试之前不容易看清楚。

    笔者:比如电子商务,很多人认为其将来市场潜力很大,但如何找准进入这个时间的时间点?

    李彦宏:电子商务将来的爆发力一定很大。但进入的Timing(时机)问题很重要。(市场)什么时候爆发出来,现在还是不明朗。在这种情况下,太早进去就会饿死,太晚进去就没有机会了。如何抓往时机,这是我作为CEO天天琢磨的事情。

    笔者:您怎么去琢磨,怎么去做决策?

    李彦宏:首先要试验,要去试一试,了解一下用户的反馈;其次要看历史,尤其是美国互联网历史。中国互联网发展得要比美国晚一些。比如电子商务,可以看电子商务在美国刚开始是什么状况,出现过什么样的机会,有什么样的困难,困难是怎么解决的,这些东西拿到中国来,哪些因素发生了哪些变化,然后再推导说这个是不是应该做。此外,我也会跟内部团队讨论,跟朋友讨论。

    笔者:加上这些创新业务,未来的百度可以理解为“一站式”互联网服务提供商么?

    李彦宏:其实中国互联网服务与应用分为几块,一是门户,一是网络游戏,一是短信,即移动类的短信,还有一块是搜索。电子商务刚发展起来,但现在规模还太小,不能算是一个有独立盈利能力的大方向。这四块百度只做了一块,所以百度不是“一站式”互联网服务提供商。

    凤巢计划疗伤

    一度沸沸扬扬的竞价排名风波后,百度提前启动更具技术含量的凤巢计划,而这个领域,国际竞争对手早已重兵囤积。

    笔者:百度推出了技术领域的“阿拉丁计划”,网络营销的“凤巢计划”,这两个项目能给百度带来什么样的改变?

    李彦宏:阿拉丁计划和凤巢计划都已经开发了很长时间,在发布之前已经进行了一年以上。这些都有一个很周密的计划,一步一步地往前推进。首先讲凤巢,凤巢对于百度来讲是全新的东西,但在国际上不算新东西。这方面在学术研究也非常活跃,一些诺贝尔经济学奖的获得者也在研究这个东西。

    笔者:研究的核心是什么?

    李彦宏:就是这些付费搜索怎么样变现才是最佳状况。网页检索分为两块,一块是自然搜索,一块是付费搜索,凤巢是让付费搜索如何能够做得更符合客户的需求,更少的伤害用户体验,这其实是一个非常复杂的系统,我们在不断地改进。 
 笔者:是哪些因素推动百度实施凤巢计划?

    李彦宏:因为我们逐步发现付费搜索和自然搜索一样,都有极高的技术含量,从某种程度上来讲它的技术含量更高,而国外的有一些同行有若干年的积累,这方面比我们做得更好,比如Google、Yahoo、微软,每个公司大概有1000名以上的工程师在做类似于凤巢计划的东西。百度不能落后。

    笔者:百度把自然搜索和付费搜索分开?与Google有区别吗?

    李彦宏:分开是一个逐步的过程,我们现在也分开了,有人可能觉得分得不够清楚,未来我们会分得更清楚。

    笔者:凤巢是竞价排名的升级版?

    李彦宏:我们现在意识到竞价排名这个名字起得不好。它引起了很多误解。百度的商业信息推广从一开始就不是仅仅依靠“点击价格”这个单一指标来确定的。除了价格,一个商业信息的最后排序还跟信息质量、相关度等多种因素密切相关,有一个复杂的数学模型来确定最终的排序,而不是只认价格。

    从这个意义来说,凤巢确实就是竞价排名的升级版。所以我们现有系统叫做百度推广经典版,凤巢叫做百度推广专业版。

    笔者:竞价排名的风波,是不是加快了凤巢计划的推出?

    李彦宏:对凤巢系统的推出有加速作用。

    笔者:凤巢的系统中,是加载了更多的过滤网和防火墙?最多可能有多少种指标?

    李彦宏:凤巢是个非常复杂的模型,涉及的指标非常多。这个系统比很多人想象的复杂得多,甚至我都在半年一年前没有意识到这个系统有这么复杂,有些可以有几十个指标,而且每一个指标计算都是很复杂的。

    快公司的管理短板

    李彦宏认为,企业文化建设和管理机制建设,是百度需要加强的管理短板。身为CEO的他,能同时兼顾技术、管理和商业模式的背后,是将看似复杂不同的体系简单为“发现需求,找对路子,找到方向”。

    笔者:去年竞价排名风波的事情,对百度的影响有多大?

    李彦宏:那时候,外界认为百度又遇到了从来没有遇到过的困难。在我看来,当时百度确实暴露出来了一些问题,但我自己心里还比较踏实,这个公司的基本面是很好的,管理团队也已经组建起来了,我们在朝着越来越好的方向在发展,不是过不去的坎。

    笔者:你心里难过吗?

    李彦宏:那段时间的确不好过,但还不是我创业过程当中最难过的时间。

    笔者:会觉得冤么?

    李彦宏:我觉得这是一个人必然要走过的道路,当你影响力越来越大时,公众的要求也会越来越高,外界的质疑也好,批评也好,我都要看作是外界对我们的要求,是我们努力的空间。如果这个事情当时不发生而是以后发生,可能对我们来说会更加痛苦。

 笔者:但现在回过头来看,是不是在管理上也出现了问题?比如竞价排名的事件中,可能有销售人员的急功近利,这方面后来怎么完善的?

    李彦宏:销售人员具体的机制,我能讲的不是很全。但以百度的首页为例吧。曾经不断有人提出要上首页的需求。百度早期的时候曾经草率决定,把一些东西推上首页,但效果并不好。这种事情重复发生,后来百度就专门建立了首页修改流程,现在即使只改动一个Byte也需要我去签字。

    笔者:百度上市时不到1000人,现在超过7000人,快速成长的公司,对整个管理和营运系统是很大挑战,管理方面的压力怎么解决?

    李彦宏:的确有压力,很大的压力。公司成长非常非常快,很多东西没有形成比较成型的做法,老遇到新问题,老得去想解决办法,免不了犯错误。怎么把公司各种流程建立起来,同时又不牺牲效率,这是我一直在想的问题。

    最理想的状况是大公司的平台、小公司的效率。我在内部常跟同事讲,我们还是小公司,我们要有小公司的心态去做事情,千万不要觉得说我们已经很大了,我们可以等得起,我们可以慢慢来,不是这样子的。

    笔者:公司快速成长会掩盖很多不易看到的“短板”,你觉得百度的“短板”在哪里?

    李彦宏:我觉得需要两个东西,一个是(企业)文化,另外一个是机制。(企业)文化对公司的成败非常重要,对于快速变化的行业和公司来说这一点尤其重要。我觉得一定要建立一个非常高效的文化,所谓高效的文化,对于百度来说的一些细节,比如提供早餐,上下班不用打卡,要让上下级关系不明显,重视个人创造力就是高效的文化。

    第二就是机制。一个快速成长的公司有很多新问题,每遇到一个新问题,我们就要分析这个问题下次还会不会重复出现,如果会,怎样才能解决得更好,从而形成一个流程和制度。流程与机制建立起来后,它就不依赖于某一个具体的人,某个人离开了,我把另外一个人放上来他也能做这个事儿。

    笔者:从一季度的财报来看,百度的研发投入比去年同期增加了66.7%,占当季营收的10.57%。可以理解百度是一家技术驱动的公司吗?

    李彦宏:百度既不是一家仅由技术驱动的公司,也不是一家仅由营销驱动的公司,百度是一个市场需求驱动的公司。百度做什么产品,首先要看市场有没有需求。做网页检索是因为有需求,后来垂直搜索,包括图片搜索、知道、贴吧,创新业务等。技术是为需求服务的,营销是为了满足用户的需求。

    笔者:如果技术部门与市场部门发生矛盾,谁更有话语权?

    李彦宏:百度的文化是平等的,大家讲道理。正确的是什么,错误的是什么,我们要追寻正确的是什么,客观事实是什么,在这个前提下,不论销售人员也好,技术人员,还是CEO,大家都是一样的。不是谁的地位高低就得听谁的。

    笔者:技术、管理。商业模式都很重要,你如何分配自己的精力,兼顾各个方面?

    李彦宏:还要回到需求驱动。发现需求,找对路子,找到方向。

    笔者:你又如何保证你找的方向是对的?

    李彦宏:我不能保证,我只能尽量避免去做错误的决策。这就需要我们平等去说话,不是说谁的地位高就听谁的。我常对公司内部的员工说,主将无能累死三军。所以我们要有碰撞,要头脑风暴。

    一两年后会做投资

    从实业起家、做大之后开始利用投资杠杆撬动新的产业链布局,是大部分企业已经、正在或将来走的路径。可以肯定的是,不久的将来,“百度资本”也将会作为一个子平台出现。

    笔者:在您看来,互联网行业下一个机遇在哪里?

    李彦宏:未来3-5年我看好B2C的发展。再过3-5年,互联网的基础设施将发生改变,小到任何一个街边小店,大到苏宁、国美这样大的卖场,都会把互联网通道做得非常成熟、便捷,都能通过互联网来销售产品。

    笔者:那百度是否会花更多的力气来做B2C?

    李彦宏:不是百度花力气做B2C,而是花更多的力气来帮助B2C成功。

    笔者:怎么帮?不是竞争关系么?百度也有“有啊”?

    李彦宏:B2C与搜索引擎是上下游关系。这个机会来了,对百度有好处。B2C都会通过搜索获得流量,获得用户。

    与互联网营销相比,电子商务是个独立的产业。展示广告、搜索引擎与电子商务是上、下游关系,电子商务的网站全都会在搜索引擎投广告,他们需要依靠搜索引擎带流量,带用户。

    笔者:Intel、Cisco等公司,做到一定阶段会专门成立一个部门或子公司,专注投资。百度也会这样吗?

    李彦宏:会。百度也会做投资。

    笔者:已经开始了么?还是在看?

    李彦宏:现在百度还没有这样做,因为几年前中国互联网有太多泡沫,没有什么真正的投资机会,有太多的热钱涌进了互联网,抬高了价格。同时创业者的心态也不好,所以百度暂时还没有去做这样的事情。

    笔者:经过这一轮金融危机,泡沫会有所平息的。

    李彦宏:会有一些变化。但我觉得还要再等一两年,等百度上市以后的第一批获得投资的公司彻底死掉以后,市场才会是一个比较理性的市场。

    笔者:Intel、Cisco当年做投资有一个原始的自我保护冲动,就是希望能够通过投资锁定所在行业的新机会、新创新。创新往往是破坏性的创新,百度如何避免这种状况发生?

    李彦宏:首先我觉得有些机会就应该属于新的公司,IBM不能够指望抓住PC操作系统,微软也不能在搜索市场占有最大的市场份额。百度首先要把该得到的地方得到,搜索引擎,与跟搜索相关领域是百度应该抓住的领域。有些领域要让给新的公司来做。

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